Глава 1

Инновационные решения и их воплощение в жизнь.

Andrew M McCosh 
Междунардный университет Флориды, США

Аннотация
Семь компаний дали возможность команде исследователей изучить процесс инноваций, которые они вводили во время значительных финансовых инвестиций. Целью исследования было изучить изменения, внесенные с бизнес-процесс одновременно с установкой нового оборудования. К сожалению, за двумя исключенями, компании совсем не изменили бизнес-процесс, кроме тех случаев, когда процесс изменения произошел только из-за требований, которыми обладало новое оборудование. Две компании-исключения довольно сильно отличались от остальных. Они брали на себя значительный финансовый риск того, что новое оборудование не окажется сразу эффективным и не создаст существенное конкурентное преимущество. Самое главное отличие в поведении компаний, которые с большей и меньшей эффективностью вводили инновации, в установке и фокусировке на инновацинном проекте, который проводился топ-менеджерами предприятия. Топ-менеджеры остальных компаний позволяли себе отвлекаться на другие (возможно, довольно важные) вопросы, в то время как  фирмы, успешно вводившие  инновации, неизменно вели записи о ходе ввода инноваций, иногда и по нескольку лет. Все компании проделали хорошую работу в лпане обеспечения адекватного финансирования проекта инновации, и все они  в конце концов получили результат, который их удовлетворил. Исследовательская группа  посчитала, что некоторые компании могли бы достигнуть более высоких результатов, если бы их топ-менеджеры были более бдительны. 

Ключевые слова: 
Бизнес-процессы, инновация, выбор.

1. Введение

Литературы об инновациях в бизнесе так же много, как и о большинстве других аспектов бизнеса, но ее доминирущая часть связана с инновационниями в  сфере производства. Процессу ввода инноваций уделяется сравнительно мало внимания. Есть довольно естественные причины этого дисбаланса. Производственные инновации сравнительно просты (хотя они, очевидно, получаются не у всех), в то время, как сам процесс внедрения инноваций намного более требовательный, а ошибки очень схожи.  Также, проект процесса инноваций до своего завершения длится от трех до шести лет или даже больше, в то время как производственные инновации редко занимают больше одного-двух лет. 
Исследовательская команда университетов Эдинбурга и Манчестера получила грант №L125251020 на изучение процесса инноваций.  Грант был обеспечен Великобританским Советом Экономики и Социальных исследований. Мы решили сосредотчиться на изменениях, которые компании сделали в их бизнес-процессе в то время, когда они осуществляли значительные инвестиции в свои технологии. Нам показалось оптимальным наблюдать за изменениями  именно в это время. 
В серии ранее опубликованных статей мы писали о способах, которыми изменили свои бизнес-процессы семь компаний, которые мы изучали. В данной статье мы сфокусируемся преимущественно на принятии решений относительно инноваций. 
Почему компания выбирает этот конкретный бизнес-процесс, на который они должны будут потратить значительную сумму денег? Также, компания нанимает систему помощи принятия решений для того, чтобы создать решение или же чтобы выбрать решение, если у них уже есть несколько вариантов процесса, который нуждается в усовершенствовании? В-третьих, если некоторые процессные инновации были максимально успешны, а некоторые только отчасти, можем ли мы сказать, чем обусловлена разница результатов? 
 
2. Некотрые успехи в процессных инновациях. 
История процессных инноваций полна катастроф и неудач, но важно помнить, что некоторые успехи в области процессных инноваций полностью трансформировали всю отрасль. Эти успехи часто переносили компанию, которая их придумала, на вершину в своей области. Один из первых таких случаев произошел, когда компания American Hospital Supply выдала больницам компьютеры. Они были запрограммированы так, чтобы доктора, медсестры и менеджеры могли сделать новый заказ на поставку лишь одним нажатием кнопки. Их доля на рынке резко увеличилась. Другая процесная инновация USAA, страхового гиганта США, заключалась лишь в том, что они удалили страховые агентства из списка предложений. Сотрудники USAA приблизились к людям, которые искали страховку по телефону,  и очень преуспели в продажах. Причиной успехов стал тот факт, что они могли предложить лучшую цену на то же предложение, только потому, что им не нужно было платить агентству. Schwab discount brokerage сделали практически тоже самое для распределения акций и облигаций. Было еще много других подобных примеров успешного опыта. В настоящее время туристические агентства становятся достаточно уязвимы из-за быстрого роста продажи авиабилетов через интернет.
Компании, которые мы изучали, не сделали чего-то настолько же кардинального, как USAA или AHS, но они сделали значительный вклад в их собственные достижения. 
Компании, с которыми мы работали, а также цели, к которым они стремились, приведены в таблице ниже.      Исследовательская команда, как правило, использовала аббревиатуру SCRaP-анализ для видов выгоды, которых компания может добиваться через процессные инновации. Они могут стараться оказать услугу или педоставить продукт с большей СКРОСТЬЮ. Они могут стараться доставить товар по более выгодной ЦЕНЕ для фирмы\семьи клиента. Они могут стараться улучшить НАДЕЖНОСТЬ их услуг, чтобы их клиенты были уверены в том, что получат ту же выгоду, если обратятся к ним снова.  Одной из наиболе новых версий такого вида стандарта управления являтся широко распространенная концепция Шесть Сигм, в рамках которой ожидается,  что в бизнесе будет происходить  три ошибки на каждый  миллион возможностей.

	СКОРОСТЬ	РАСХОДЫ\ДОХОДЫ +\-	НАДЕЖНОСТЬ	ГИБКОСТЬ\
ГОТОВНОСТЬ	
Standard life 	XXXXX		XXX		
Ud bottler 	XX 	XXXXX			
Bairdwear 	XXXXX			XX	
Meco 		XX	XX	XXXXX	
Duckworth 		XXXXX	XX	XXX	
Ud cartons 		XXXXXX		XX	
Prestonfield 		XX	XXXXX	XXX	

Таблица 1. Желаемые конкурентные изменения. XXXXX = очень важные. ХХ =  неплохие. 

Последний элемент SCRaP-анализа  - Готовность, с которой предприятие решает сделать крупные инвестиции так, что они будут готовы когда произойдет определенное ожидаемое изменение  (в условиях).  (The last element of SCRaP analysis is Preparedness, in which an enterprise decides to make a major investment so that they will be ready when a particular anticipated change in the environment occurs.)
Мы привели детальное исследование семи основных изменений бизнес-процессов, связанных с основными технологическими инвестициями в семи компаниях. К сожалению, за исключением двух, компании, казалось, не мыслили в терминах конкурентных преимуществ или увеличения своей доли на  рынке. Они стремились к экономии средств и времени, но не делились выгодой с клиентами. Не было приложено никаких особенных усилий для того, чтобы улучшить положение компании на рынке, за исключением случаев, когда новая техника (машины)  сами по себе обеспечивали увеличение доли на рынке. Такая ориентация противоречит совету Батлера и др (1993), который сказал, что компании, которые ставят целью увеличение доли на рынке, становились победителями, в отличие от компаний, которые просто урезали расходы. 

3. Набор из списка кратких форм конкретных случаев.
(а) Компания "Обычная жизнь\Standard life"  владела большей половиной точек для пенсионных взносов в Британии. Их доля на рынке стала падать, так как их устаревшая ЭВМ-компьютеная программа отправляла  людям такие сметы в момент их выхода на пенсию (или их представителям), что они были невероятно громоздкими, а еще они были настолько сложными, что многие боялись даже прикоснуться к ним. Neff и Shanklin (1997) показали, как Шумпетерианское Творческое Разрушение (метод, введенный Йозефом Шумпетер, прим.пер.) может быть применено как на уровне процесса, так и на уровне продукта. Топ менеджеры взялись за дело и потратили около пятнадцати миллионов фунтов на внедрение и запуск новой программы. И это  решение сработало. Прирост скорости оказался  досточно велик, чтобы остановить сокращение их доли на рынке, а в конечном итоге и немного увеличить ее.  Тем не менее, возможность позволить финансовым консультантам неповредственно взаимодействовать с новой программой он-лайн через компьютер не была утверждена. Это бы укрепило их долю на рынке. Ни одна система поддержки принятия решений не была применена, и тогда они приняли решение переписать систему взносов. Огромная прибыть показала, что решение было очень простым.  Топ-менеджеры отказались рассматривать возможность снижения их доли на рынке ниже пятидесяти процентов. Используемая система измерения доли рынка присылала все больше жалоб. (The market share measurement system employed was sending out increasingly vigorous complaints)  Промедление компании в составлении смет было тем недостатком, который просто необходимо было исправить. На следующей неформальной встрече с руководителем компании один член исследовательской группы рассказал, что принятие решения переписать программу взносов было принято правлением буквально за пять минут из-за ситуации, которая была "несовместима со статусом компании как лидера в своей области". В этом случае правление продемонстрировало "РЕАКТИВНОЕ управление". Это означает "не делать ничего, пока действие не окажется неизбежным,  а затем далать все, что потребуется". Однако, важно отметить, что  поспешное принятие решения сопровождалось привлечением трех руководителей, которые построили и возглавили команду по работе с новой системой взносов. Эта компания приложила усилия к решению задачи, и они были приложены не зря. Их инновация имела определеный успех, но успех мог бы быть огромным, если бы они дали разрешение на он-лайн доступ к программе финансовым конультантам. 
(б) UD Cartons хотели сократить расходы, хотя они не собирались ставить цель снизить цены для покупателя. Их основной продукт - крепкий алкоголь с высокой удельной стоимостью, продаваемый  в декоративных коробках. Ранее они покупали коробки у отдельного продавца. Потом они организовали собственное производство, но этот вариант оказался гораздо дороже. Потому они потратили огромную сумму на две машины, которые позволили им снизить траты на производство коробок до той стоимости, которую они тратили на покупку коробок у отдельного продавца. Этот проект стал своего рода успехом, но лишь в отношении возмещения убытков, которые они понесли при первоначальнй организации собственного производства. В данной ситуации были предприняты некоторые меры в финансовой сфере. Рабочие обвинили их в путанице. Системой поддержки принятия решения в данном случае было просто несколько таблиц в расчетами, которые тщательно избегали упоминания о расходах на первый дорогостоящий проект  и которые не содержали какого-либо исследования чувствительности (and which did not contain any sensitivity studies). Новые машины были выбраны, чтобы справиться с увеличением объемов, но этого не произошло во время исследования. Второй случай  РЕАКТИВНОГО управления, однако тут вмешательство со стороны высших уровней управления имело негативные последствия. 
(в) "Meco" - производитель канцелярских принадлежностей высокого класса. Большие  компании часто проводят крупные мероприятия по случаю запуска новой продукции и т.п., а приглашения на эти события они хотят отправлять на бумаге высшего качества и на карточках с красивым теснением.  У "Meco" была одна очень мощная машина, но она не могла справиться с заказами для нескольких мероприятий одновременно, и они лишились одного крупного заказчика. Поэтому они решили купить дополнительную большую машину. Не было проведено никакого исследования компаний, которые должны были стать потенциальными покупателями, которые расширили бы возможности компании. Эта машина использовалась первые несколько месяцев, но спад в экономике за нескольк лет привел их к финансовым потерям. Анализом решения было стандарное представление стоимости, в котором предположения о росте оказались неверными. Проверка на чувствительность была частью анализа принятия решение о новой покупке, но спад в экономике был больше, чем они рассчитывали. Это был пример РИСКОВАННОГО руководства. Обычно этот метод инноваций ведет к успеху. Большинство провалов в инновациях случается из-за робости, а не из-за рискованности. Это был один из относительно редких случаев. 
(г) UD Bottler  - компания, связанная с компанией OD Cartons, см выше. Задача этой компании - разливать огромные объемы крепного алкоголя в бутылки. Они хотели сократить расходы.  По старой системе у них было две производственные линии, и в результате технологических вложений их объединили в единую линию. Полученное сокращение рабочей силы was variable. Однако по новой системе требовалось двадцать пять человек вместо пятидесяти по старой. Это сокращение составило существенную экономию и значило успех для компании. Проект занял больше времени, чем ожидалось. Клиенты не почувствовали на себе экономию от этих сокращений. Это был чистый пример АНАЛИТИЧЕКОГО управления, включающий чрезвычайно сложное управление проектом и сложный финансовый отчет. Документация анализа этого случая по масштабам близка к энциклопедии. 
(д) Duckworth была единственной среди изучаемых нами компаний, которая пришла к выбору технологической инвестиции и победила в конкурсе повышения конкурентоспособности. Их основной деятельностью было поизводство ароматизаторов и продуктов питания с этими ароматизаторами. Очень крупная пивоваренная компания, которая хотела ввести в свой бизнес новое производство "Alcopops", пригласила Duckworth помочь им с ароматизацией этого продукта. Правление Duckworth рискнуло. Они предложили подготовить фабрику, чтобы она могла справляться с алкоголем, что было возможным при инвестициях в новую систему водопроводов, и правительство потребовало убедиться в безопасности данной системы. Эта крупная компания была поражена и дала согласие на осуществление задуманных вещей. Была получена зачительная целевая прибыль, а компания продолжила получать доход. Они сами сделали себя коонкурентноспособными, и сделали так, что другим фирмам стало очень сложно тягаться с ними. Самый большой "победитель" в исследуемой нами группе. 
Даже беглый просмотр двух диаграм на следующих страницах позволяет читателю понять, что новый процесс был главным усовершенствованием и прибавил значительную сложность. Для сравнительно маленькой компании этот проект был главным и достаточно тяжелым обязательством и риском. Это было РИСКОВАННОЕ управление в чистом виде. В то же время, это был также высоко аналитический, приведший к глубокому исследованию, сложный управленческий проект, в котором большую ответственность несли топ-менеджеры. Они "поставили на компанию" в этом проекте. 

Рисунок 1. Старые процессы в Duckworth.

Рисунок 2. Новые Alcohol-процессы в Duckworth.

4. И что, если все действительно произошло? (So what, if anything, actually happened?)
Мы не утверждаем, что случаи, которые мы изучили, были абсолютной репрезентацией мира компаний, производивших инновации в тот период, когда мы проводили исследование.  Компании выразили готовность показать нам, что они делают и сделали отчеты по этим наблюдениям. Мы были немного разочарованы, что всего лишь две компании, казалось, работают со стремлением к позиции конкурентного преимущества. Что же было не так? Ни одна компания, казалось, не чувствовала, что что-то не так. Через некоторое время, всю технику заставили работать. After a while, all the machinery had been persuaded to work. Что еще нужно для счастья? Было бы неплохо, если бы процесс шел быстрее, но никакие другие соображения не были выражены. 

Мы отметили три пункта, которые нас заинтересовали. Прежде всего, это затраты времени, необходимого для превращения нового процесса в рабочий заказ. Руководящие лица в  некоторых компаниях считали, что сами по себе технологические инвестиции принесут необходимое увеличение прибыли, в большей или меньшей степени. Рабочий же персонал редко верил в это, но их мнение часто игнорировали или отклоняли. В итоге новая машина работала, но изменения бизнес-процесса, связанные с ней, либо не происходили, либо происходили не достаточно скоро. 
Во-вторых,  это время на то, чтобы ввести изменения и инновации в эксплуатацию. В двух случаях, время, которое занимает процесс инновации, было больше, чем обычный срок пребывания сотрудников отдела на должности. Изнальная задача, с амбициозными стремлениями к конкурентоспособности,  часто разрушается и переходит в чувство корпоративного расслабления, что наконец новинка на самом деле работает. The original mission, with ambitious goals in terms of competitiveness, often deteriorated into a feeling of corporate relief that, at last, the new gadget was actually working. Новая партия менеджеров, если они в состоянии вспомнить первоначальную задачу инноваионного поекта, не всегда или даже часто считают, что изначальная цель остается важной. 
В-третьих, мы отметили, что компании уделяли большое внимание потребностям и желаниям клиентов. Drucker (1985) отметил, что это, как правило, хорошо, но это может быть чрезмерно, если продукт или услуга  становится настолько продвинутыми и сложными, что несколько клиентов не могут себе его позволить. Christensen (1997) также писал о "прорывных технологиях". Только рискованные инвестиции Duckworth-а зслуживают того, чтобы их так назвали. Другой управленческий успех был у Standard Life, чей топ-персонал продемонстрировал решимость и долгосрочную приверженность задаче строительства своей доли на рынке, которые Cusumano and Selby (1996) определили как признак эффективности Microsoft.  Остальные компании занимались достойными и стоящими процессами улучшения, но сложно назвать эти изменения инновациями. 

5. Рекомендации. 
Учитывая данные, представленные выше, что должны делать иначе руководители компании в отличие от того, что они уже делали? Хорошие новости в том, что топ-менеджеры не жалели денег на процесс инноваций. Они работали над тем, чтобы описать, сколько это будет стоит, так точно, как только могли. Менее достойной чертой некоторых компаний  была степень, в которой они поддерживали тщательное наблюдение за проектом, как он продвигался. В некоторых случаях топ-менеджеры отвлекались на очень важные дела в другой части компании, что допустило "ослабление" команды реализации проекта. Schewe (1994) показал, как важно вышим руководителям фокусировать внимание на успехе инноваций. Davenport (1993) еще более проницателен здесь, говоря, что "процесс инноваций является деятельностью сверху-вниз, он нуждается в непрерывном подталкивании с самых высоких уровней". Мы специально отмечаем, что SLAC и Duckworth обеспечивали этот "толчок" постоянно, в то время как руководство других компаний делало это с перерывами. 

6. Интерпретация результатов.
 Было опубликовао две статьи, в которых предлагается исследоваие литературы о процессе инноваций. McCosh и соавт (1998) провел обширное исследование 96 статей  об инновациях. Smart и соавт. (1999) предоставил подробую информацию о наших результатах. 

В качестве основы для достижения успеха с инновациями были определены пять основных принципов:
1. Компания, а в особенности управляющий аппарат, должна прочно поддерживать процесс инноваций, как словами, так и действиями.
2. Компания должна держаться поближе к покупателю, в частности  к проявлениям его потребностей, и работать над тем, что он хочет получить в следующую очередь, желательно еще до того, как покупатель это поймет сам. 
3. В компании необходимо иметь внутреннюю процедуру хранения всех инновационных проектов, которые постоянно находились бы в поле зрения. Так работа происходила бы на разных фронтах, но была бы слаженной и сплоченной. 
4. Культура инноваций, как правило, включает в себя значительную свободу действий, большие ресурсы для обучения сотрудников предприятия всех рангов тому, что связано с новой технологией, а также использование небольшой команды, члены которой обладают многими из этих навыков. 
5. Для поддержания культуры инноваций важно, чтобы работники, которые в ней задействованы, вознаграждались, и чтобы остальные работники знали об этом. 
Глядя на  то, как наша маленькая выборка компаний пользуются своими инновационными возможностями, и на список руководящих принципов выше, становится относительно легко понять, почему достижения были настолько разными. 
Недавняя серия визитов и телефонных разговоров с некоторыми из исследованных компаний не выявили никаких существенных изменений в процессах инноваций  с момента нашего исследования. 

	Активная инновация	Опережение желаний клиента	Постоянный мониторинг	Свобода обучаться	Публичные вознаграждения	сумма 	
Standard life 	80	20	80	80	30	290	
Duckworth	90	85	80	60	50	365	
Meco	35	30	25	30	75	195	
P`field 	25	40	15	30	5	115	
Bairdwear	70	30	75	65	50	290	
UD cartons 	25	20	25	20	5	95	
UD Bottle	70	65	70	30	20	255	

Таблица 4. В таблице представлен обзор, каким руководящим принципам компании стали придерживаться. Цифры показывают достигнутый результат в процентах от максимально возможного. 90% соответствует оценке "отлично", 30% - Неудовлетворительно.